“Siamo stati capaci di passare al lavoro a distanza senza troppe difficoltà. Uscire da questa fase, invece, si sta rivelando più complesso”, osserva Jean-François Ode, responsabile delle risorse umane della compagnia assicurativa Aviva France. Per incoraggiare il ritorno dei dipendenti, l’azienda ha puntato sulla convivialità: caffè gratuiti e barbecue, e partite a tennis e badminton per tutta l’estate nel parco intorno alla sede di Parigi. “La pandemia ha cambiato la mentalità dei lavoratori”, dice Ode. Alcuni vogliono mantenere il lavoro a distanza per avere meno vincoli d’orario, altri perché hanno paura di usare i mezzi pubblici. “Altri ancora non si sono più fatti vedere dopo la fine del lockdown. E poi ci sono quelli che si sono trasferiti a centinaia di chilometri da Parigi. Per ora in azienda hanno fatto questa scelta una decina di persone su tremila, ma ne sentiremo ancora parlare. Al momento il nostro accordo sullo smart working permette di lavorare a distanza al massimo due giorni alla settimana”.

Secondo un’inchiesta dell’associazione nazionale francese dei direttori delle risorse umane (Andrh), pubblicata il 7 giugno 2021, il 30 per cento dei responsabili di questo settore deve fare i conti con dipendenti che si sono trasferiti durante la crisi. “L’aspetto individuale prevale su quello collettivo”, dice preoccupata Audrey Richard, presidente dell’Andrh. Fino a dove si spingerà la combinazione di lavoro in presenza e a distanza? Tra il settembre 2020 e l’aprile 2021 lo studio specializzato in pratiche del lavoro Lbmg Worklab ha intervistato 4.800 lavoratori dipendenti. “In media le persone desiderano lavorare a distanza due o tre giorni alla settimana. Ma il 19 per cento degli intervistati vorrebbe passare a quattro o cinque giorni”, dice Nathanaël Mathieu, presidente della Lbmg. Trovare l’equilibrio è complicato. “Nelle startup e nei settori che faticano a trovare personale, la possibilità di lavorare solo a distanza diventa un fattore d’attrazione”, continua Mathieu. Les Petits Culottés, per esempio, una giovane azienda che produce pannolini, ha abbandonato il progetto d’investire in nuovi uffici e con i soldi risparmiati ha finanziato un nuovo modello: “Tutta la squadra s’incontra solo una volta ogni quattro mesi, per una settimana di lavoro itinerante. Quest’estate eravamo su una chiatta che è risalita lungo il canale del Midi”, dice Matthieu Batteur, uno dei fondatori.

Alla Previsio.io, un’azienda che si occupa di intelligenza artificiale, ci si vede ormai sulla chat di lavoro. “Prima della pandemia, quando ci assentavamo dall’ufficio, temevamo di perdere gli scambi informali. Durante il lockdown abbiamo lavorato molto sulla nostra comunicazione scritta. Ora tutto è documentato, siamo passati completamente in remoto. Il contratto d’affitto dei nostri uffici a Parigi scade alla fine del 2021 e non sono sicuro che lo rinnoveremo”, dice Nicolas Gaude, tra i fondatori di Previsio.io.

Nelle grandi imprese e nei settori più tradizionali, la situazione è diversa, continua Mathieu: “La tendenza futura è verso un aumento dello smart working, ma ci vorrà del tempo e bisognerà occuparsi delle attività che non si possono fare a distanza”. Secondo un’indagine realizzata dalla società di consulenza Harris Interactive per il ministero del lavoro francese, il 39 per cento dei dipendenti dichiara che il suo lavoro attuale non può essere fatto in smart working, mentre il 25 per cento sostiene di poter lavorare a distanza, ma con delle difficoltà. Insomma, le imprese devono far convivere esigenze diverse. Alla compagnia assicurativa Maif si può lavorare a distanza fino a tre giorni alla settimana. Prima della pandemia il 15 per cento dei dipendenti praticava lo smart working dodici giorni al mese, precisa Evelyne Llauro-Barrès, direttrice delle risorse umane della Maif: “Ma un conto è un consulente che lavora soprattutto al telefono, un altro è un dipendente con mansioni che richiedono l’interazione. Bisogna disinnescare le tensioni che si creano tra i lavoratori su questo tema”.

A settembre l’azienda ha dato ai suoi dirigenti un questionario sui punti più delicati, per esempio come assicurare la produttività senza intaccare l’equilibrio tra vita professionale e vita privata. Il problema è anche organizzativo perché i tempi del lavoro in ufficio e quelli del lavoro a distanza non corrispondono, osserva Llauro-Barrès: “Ci vuole una soglia minima di presenza sul posto di lavoro per far tornare alle persone la voglia di ritrovarsi con i colleghi. Altrimenti rischiamo la situazione paradossale in cui ci si sposta per una riunione e poi si scopre che tutti sono online su Teams”. Bisogna anche gestire le nuove dinamiche all’interno del gruppo, aggiunge la dirigente: “I dipendenti più giovani faticano a capire la cultura di gruppo e sono quelli che hanno sofferto di più a causa del lavoro a distanza. Il loro malessere ci ricorda che l’azienda deve restare un luogo di socialità e che il nostro scopo principale è riunire un gruppo di persone intorno a un progetto comune”.

Intanto gli accordi di smart working si moltiplicano. Secondo l’Andrh, in Francia nel 2019 erano 1.400, mentre nel 2020 sono diventati 24mila. Il lavoro a distanza cambia il modo di gestire i dipendenti. “Si passa da un’organizzazione basata sul controllo a una fondata sulla fiducia. Le valutazioni e le promozioni non si faranno più nello stesso modo”, spiega Audrey Richard. Jérôme Friteau, direttore delle risorse umane della Caisse nationale d’assurance vieillesse, parla di “rivoluzione silenziosa. Non ci basiamo più sul tempo e sulla presenza ma sugli obiettivi, e cerchiamo di responsabilizzare tutti”.

Le aziende saranno in grado di sfruttare le nuove tecnologie per aumentare l’autonomia invece della sorveglianza? “In Francia la gestione delle imprese è ancora di tipo tradizionale. I dirigenti vogliono i dipendenti in ufficio, in contrasto con i direttori amministrativi e finanziari, che vedono nello smart working un’occasione per ridurre i costi”, spiega il sociologo del lavoro Alain d’Iribarne. L’Istituto di risparmio immobiliare e fondiario ha cercato di capire quanti soldi risparmia un’azienda grazie a due giorni e mezzo di lavoro a distanza: in Francia il beneficio varia tra il 12 e il 36 per cento. Il gruppo automobilistico Psa prevede lo smart working fino a tre settimane al mese su base volontaria e spera di ridurre del 30 per cento i metri quadrati occupati dai suoi uffici entro il 2022. A giugno il gruppo televisivo M6 ha rinunciato a 1.400 metri quadrati di uffici.

“Le aziende devono anche rivedere la loro organizzazione sul territorio. I gruppi che hanno più filiali permetteranno ai dipendenti, in precedenza distaccati presso un solo sito, di approfittare dei vari spazi”, sostiene l’architetta e psicologa del lavoro Elisabeth Pélegrin-Genel. All’Aviva, grazie allo sviluppo del lavoro a distanza, si sono liberati dei posti negli uffici in provincia. “I dipendenti della sede di Parigi che hanno le retribuzioni più basse sono costretti ad abitare lontano dal centro. Con lo stesso stipendio potrebbero vivere meglio lavorando da Nancy o da Tours”, precisa Ode.

Il 21 giugno 2021 alcuni grandi imprenditori francesi hanno firmato un appello della fondazione Travailler autrement per creare un “contributo-ufficio”. Questa misura permetterebbe a qualunque lavoratore dipendente di accedere a una postazione nelle sue vicinanze, per esempio in uno spazio di coworking o in un albergo. La Accor, primo gruppo alberghiero europeo, ha convertito le sue camere in uffici e ha trasformato altri locali in spazi di coworking in collaborazione con l’azienda Wojo. “Siamo stati contattati da grandi imprese che cercavano uffici decentrati. In questo modo i loro lavoratori potranno usare un ambiente confortevole, riunirsi con i colleghi senza dover arrivare alla sede centrale e beneficiare di un buona postazione durante un viaggio di lavoro”, dice Yoann Jaffré, responsabile del marketing e della comunicazione alla Wojo.

Alle aziende interessa anche il coliving, un modello ibrido tra l’albergo e la condivisione di un appartamento. Oggi in Francia ci sono seimila posti in coliving rispetto ai circa cento disponibili un anno e mezzo fa, dice Lionel Bodénès, tra i fondatori della piattaforma ColivMe.

Tutti i collaboratori di Facebook con mansioni che possono essere svolte da casa possono scegliere lo smart working in modo permanente. Ma chi cambia regione vedrà il suo stipendio variare in funzione del costo della vita nel nuovo domicilio. “Questa situazione potrebbe creare la figura del telemigrante: un lavoratore free lance qualificato, proveniente da paesi più poveri, capace di entrare in competizione con i dipendenti”, sostiene Cyprien Batut, autore di un rapporto sulle conseguenze dello smart working. Ma questo fenomeno, aggiunge il ricercatore dell’École d’économie de Paris, “riguarderà le aziende che faticano a trovare personale”.

Anche se resta circoscritto, lo spettro di una globalizzazione dei lavoratori qualificati è al centro di numerose discussioni. All’Aviva i sindacati spingono per passare a tre giorni di smart working alla settimana, ma Ode esclude la possibilità di lavorare solo a distanza, “per evitare di finire in una sorta di ‘uberizzazione’ del lavoro. Perché distinguere un lavoratore a distanza da un fornitore di servizi se non ho più dipendenti ma persone che eseguono dei compiti da casa? Perché mantenere dei dipendenti se posso avere le stesse prestazioni all’estero a costi minori?”.

Il paleoantropologo Picq invita le aziende a ispirarsi agli scimpanzé, che si organizzano secondo il principio di fissione-fusione: si separano per realizzare certe azioni e si riuniscono per mantenere la coesione del gruppo. Questo è fondamentale per il futuro del lavoratore dipendente: la paleontologia insegna che quando le “puntuazioni” (i periodi di variazione evolutiva) non si traducono in una “speciazione” (nuove specie) terminano con un’estinzione. ◆ adr