“Più in forma, più alti, brizzolati, coi piedi ben piantati in una posa autorevole (power posing) e una voce più profonda”. Questo, in sintesi, secondo l’Economist è ancora oggi il ritratto di buona parte dei top manager e degli amministratori delegati delle grandi multinazionali. A illustrare l’articolo c’è il disegno di un corrucciato gorilla silverback: un irsuto esemplare di maschio alfa in camicia, cravatta e doppiopetto gessato.
Se anche le cose stanno così, non stanno solo così. Apre una prospettiva diversa, e per certi versi complementare, la tagliente affermazione del capo (devo dirlo: alto e brizzolato) di una multinazionale della consulenza strategica che ho avuto occasione di ascoltare qualche tempo fa: “I top manager passano la loro vita a correre per il mondo come polli decapitati, occupandosi di problemi minori perché non hanno il tempo e l’attenzione necessaria per farsi carico dei maggiori”.
Per fortuna c’è un altro modo di gestire grandi imprese, e può essere sommamente fruttuoso in termini sia di produzione creativa sia di risultati economici. È un modo più umano, più articolato, più visionario, e non evoca né gorilla né polli. Lo racconta un bel libro intitolato Verso la creatività e oltre. L’autore è Ed Catmull, presidente di Pixar Animation e di Disney animation. Vi invito a scoprirlo muovendovi su (almeno) tre piani di lettura.
Il primo riguarda la storia di Catmull, quella della Pixar, quella delle innovazioni che in una manciata di anni hanno rivoluzionato la grafica computerizzata regalandoci film indimenticabili, da Toy story (il primo lungometraggio d’animazione fatto interamente al computer) a Nemo e Up. E delinea l’intricato percorso produttivo di un cartone animato: un progetto che si sviluppa per intuizioni, test, prove ed errori, verifiche e aggiustamenti successivi e dura anni, i primi due solo per mettere bene a punto la storia.
Catmull è uno dei cinque figli di una famiglia di mormoni dello Utah. I suoi due eroi infantili sono Walt Disney e Albert Einstein: per lui rappresentano “le due facce della creatività”, inventare quel che non c’è, spiegare ciò che esiste. Si laurea in fisica e in informatica. Quando conclude il dottorato, nel 1974, ha già messo insieme “una bella lista di innovazioni” di computer grafica. Guardate A computer animated hand: un risultato per allora rivoluzionario, costato seimila ore di lavoro.
Nel 1977 Catmull va a lavorare alla Lucasfilm di George Lucas: Guerre stellari ha dimostrato quanto gli effetti speciali possono contare per il cinema. Sviluppa un formidabile dispositivo per combinare effetti speciali e immagini girate dal vivo, e poi montare tutto quanto: il Pixar image computer. Ma sia gli animatori sia i montatori sono scettici, e Catmull si scontra con “il più grande ostacolo al progresso”: la resistenza umana al cambiamento.
All’inizio degli anni ottanta Lucasfilm deve riorganizzarsi e il gruppo di Catmull rischia di essere venduto alla divisione medicale di Philips, con il compito di sviluppare software per gestire i dati delle tac e delle risonanze magnetiche. Per fortuna, a comprarlo nel 1987 è invece Steve Jobs.
Pixar produce animazioni per la pubblicità, ma i ricavi non coprono i costi e Jobs deve investirci 54 milioni di dollari, “una parte piuttosto significativa dei suoi guadagni netti e più di quanto chiunque altro avrebbe accettato di rischiare”. A cambiare le cose è l’opportunità di realizzare un lungometraggio per Disney.
Una prima versione diToy story viene presentata in quello che è ricordato come “il venerdì nero” della Pixar: la storia non funziona. Sarà interamente riscritta, e il film sarà rifatto modificando il carattere dei personaggi. Quando finalmente esce, nel 1995, Toy story polverizza ogni record al botteghino. Nasce il mito di Pixar: ora bisogna evitare che l’azienda, schiacciata dal proprio stesso successo, imploda.
Ed eccoci al secondo piano di lettura del libro di Catmull: riguarda la ricerca quotidiana del modo migliore per gestire in maniera sostenibile una complessa struttura creativa, capace di rinnovarsi e di crescere senza perdere la propria anima.
Scrive Catmull: “Ho sempre fatto in modo di assumere persone più intelligenti di me”. E ancora: “Se si dà a un team mediocre una buona idea su cui lavorare, la sprecherà. Se invece si propone un’idea mediocre a una squadra brillante, questa troverà il modo di sistemarla o ve ne offrirà una migliore”.
E ancora: le buone idee non sono entità che vivono al di fuori di noi, ma le idee vengono dalle persone. Dunque, “in qualunque impresa creativa è essenziale porre al centro le persone” e compito del management è “sostenere i collaboratori incoraggiandoli a mantenere un rapporto equilibrato tra vita lavorativa e privata”. E ancora: in un ambiente creativo stimolante le persone devono “sentirsi libere di esprimere idee, opinioni e critiche”.
Il terzo piano di lettura riguarda le emozioni: in primo luogo, quelle che passano attraverso i rapporti interpersonali, gli incontri e gli scontri, e che vanno gestite. “L’insuccesso non va impiegato come un’arma, ma come un’esperienza formativa: compito del management non è prevenire gli ineliminabili rischi, ma costruire la capacità per affrontarli”. Per esempio, bisogna passare i feedback in un’ottica collaborativa e non competitiva”: “è una noia mortale” non è un feedback che aiuta. Questo, fra l’altro, è il motivo per il quale Jobs sta lontano dal processo produttivo: ha una personalità troppo forte e troppo poco cooperativa.
E poi ci sono, ugualmente importanti, le emozioni che bisogna trasmettere al pubblico, trasformando disegni animati in protagonisti credibili di storie che mescolano humour, intelligenza, sentimento, colpi di scena. Scrive Catmull: “Malgrado tutta l’attenzione che si può prestare alla realizzazione grafica, la perfezione delle immagini è secondaria se la storia è avvincente”. E poi: “Almeno all’inizio, tutti i nostri film fanno schifo”. L’originalità è fragile e, prima di fiorire e di esprimersi pienamente, è tutto fuorché bella.
La cornice che tiene tutto assieme fa capo al punto di vista dell’autore: da una parte c’è un confronto continuo “con il dubbio, l’insicurezza, l’ambiguità e con ciò che non siamo in grado di vedere”. Dall’altra, la consapevolezza che un’organizzazione creativa è un ecosistema, e bisogna sempre tenere in equilibrio istanze contrastanti: eccellenza e scadenze, budget e sperimentazione, talento individuale e spirito di gruppo. Un bell’esercizio di pazienza, talento, realismo, sensibilità e visione.
Sabato 4 ottobre Ed Catmull parla di creatività e industrie creative a Ferrara con la sottoscritta, e con la conduzione di Claudio Giunta. Fate un salto, se siete da quelle parti: potrebbe davvero valere la pena di ascoltarlo. Non solo perché ha fondato la Fabbrica dei sogni, ma perché – cosa ancora più difficile – è riuscito a farla crescere senza che diventasse la Fabbrica dell’ovvio.
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