Uno dice lavoro di gruppo. O lavoro di squadra. E si apre un mondo. Lavorare insieme può essere bellissimo. O può essere un incubo. Il fatto che si verifichi l’una o l’altra situazione (o che l’una si trasformi nell’altra) dipende da una quantità di fattori. Chiamiamo lavoro di gruppo un processo nel corso del quale più persone collaborano per raggiungere un obiettivo. Va detto che non tutti i lavori si fanno meglio insieme. Anche se costituire gruppi di lavoro va di moda, non ha alcun senso raggruppare persone per sommare il lavoro che i singoli partecipanti svolgerebbero ugualmente, e più comodamente, da soli.
L’idea di base del lavoro di gruppo è che il tutto sia maggiore delle parti. Cioè che il risultato finale prodotto dal gruppo sia più rilevante (per ampiezza, qualità, complessità, innovazione, valore) della somma dei singoli contributi che ciascun partecipante potrebbe produrre da solo. Tra l’altro: nemmeno tutte le fasi di un lavoro di gruppo vanno necessariamente svolte in gruppo. Per esempio, è opportuno che ciascun membro si prepari o si documenti autonomamente, prima. La preparazione individuale è già parte del lavoro di gruppo, e il motivo è semplice: la presenza di un singolo partecipante non preparato, o non allineato sugli obiettivi, può danneggiare il lavoro di tutti e pregiudicare il risultato finale.
E ancora: alcune persone, di norma le più estroverse, lavorano meglio in gruppo. Altre, più introverse (e spesso più capaci di offrire contributi originali), lavorano meglio da sole, e in gruppo rischiano di dare contributi limitati. Un bell’articolo di Fast Company suggerisce di massimizzare i vantaggi di entrambe le modalità, alternando momenti collegiali e momenti individuali.
Gruppi o squadre
Eppure, anche chi lavora meglio da solo difficilmente può ottenere risultati importanti nel più totale isolamento, e rifiutando permanentemente ogni confronto con la comunità professionale, il contesto sociale, il mercato, il pubblico, la critica… e senza mentori e maestri, senza allievi, senza criteri di qualità condivisi. Quindi, in realtà, anche chi lavora sempre da solo ha attorno a sé un sacco di presenze con cui deve dialogare.
Ci sono lavori che strutturalmente possono essere fatti solo da più individui. In questi casi parliamo, più che di un gruppo, di una squadra: un insieme di persone ciascuna delle quali ha un ruolo preciso, fondato su competenze specifiche e integrato con tutti gli altri (pensate a una troupe cinematografica, a un’équipe chirurgica, agli astronauti di una stazione spaziale, a un team di ricercatori. Ma anche a una squadra di calcio. O a un’orchestra).
Se le squadre lavorano permanentemente insieme, i gruppi non lo fanno: alcuni si riuniscono in modo ricorrente, altri no. Possono essere chiamati a svolgere compiti molto diversi tra loro: prendere decisioni, risolvere un problema, sviluppare un progetto, produrre idee, ottimizzare un processo, svolgere funzioni di orientamento, consulenza, controllo e verifica.
È tutta una questione di governare il gruppo in modo chiaro ed equilibrato
In questi casi, proprio perché i ruoli dei singoli non sono sempre rigorosamente definiti a partire da competenze specifiche ed esclusive, alcuni altri elementi propri del lavorare in gruppo diventano cruciali: è fondamentale che l’obiettivo sia ben definito, concreto, chiaro e condiviso, e sempre ben presente nella mente di tutti. Una squadra di norma sa bene qual è il suo compito, ed è allenata a compierlo. Un gruppo che non conosce o che perde di vista il suo obiettivo non arriverà da nessuna parte.
E poi. È necessario che ci sia un buon bilanciamento tra integrazione di tutti i partecipanti (fondata sulla parità, sul riconoscimento, sul rispetto e sulla condivisione di regole e criteri) e valorizzazione delle differenze (sensibilità, punti di vista, esperienze, formazione, etnia, età, provenienza, genere…). I gruppi formati da persone con un alto grado di diversità sono più difficili da formare e possono avere un più alto grado di conflittualità, ma sono, lo dimostrano molte ricerche, anche più produttivi e creativi.
Infine, ogni partecipante dev’essere disposto a lavorare contemporaneamente su due piani: offrire contributi che abbiano un valore, sviluppare una relazione positiva con gli altri. In un gruppo i conflitti sono fisiologici e possono essere fertili, ma vanno gestiti. Del buon governo dei gruppi (e in particolare dei gruppi creativi) si occupa da oltre vent’anni Teresa Amabile, della Harvard Business School, che sul tema ha prodotto una quantità di ricerche interessanti e citatissime.
In estrema sintesi, è tutta una questione di governare il gruppo in modo chiaro ed equilibrato: chiaro sugli obiettivi. Equilibrato nel bilanciare idee individuali e creazione collettiva e collaborativa. Libertà e vincoli. Disordine e ordine. Originalità e fattibilità. Realismo e utopia.
Ottenere questo bilanciamento e preservarlo è il compito, per niente facile, di chi (come capo riconosciuto, come coordinatore o come facilitatore) ha la responsabilità del gruppo. È una posizione delicata e scomoda: se le cose andranno male, la colpa sarà in primo luogo di chi sta a capo del gruppo. Se andranno bene, il merito sarà di tutti.
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